Резилиентност на веригите на доставки

Автор: Арно Куюмджиян

Напоследък в речника на специалистите по снабдяване и вериги на доставки все повече навлиза едно ново понятие – РЕЗИЛИЕНТНОСТ НА ВЕРИГИТЕ НА ДОСТАВКИ.

В настоящия материал ще се опитам да дам кратко пояснение на концепцията за резилиентност.

Думата „resilire” има латински произход и означава „да отскочи обратно“. Оxford Learners Dictionaries влагат този смисъл и в своето определение на резилиентност (resilience): способността на веществото да се върне в първоначалната си форма, след като е било огънато, разтегнато или натиснато. (www.oxfordlearnersdictionaries.com) Един добър превод на български език на английското resilience би бил устойчивост, но това понятие вече е придобило популярност в превода на sustainability.  

Вече има примери на използването на понятието резилиентнот в публикации на български език – например Анна Вълканова, в своята книга Корпоративен брандинг 4.0.(издателство Изток-запад, 2020).

В последните години интересът към резилиентността на веригите на доставки нарастна значително. Въпреки това, към днешна дата няма общо разбиране по темата. Според Davoudi et al. (2012) „не е съвсем ясно какво означава резилиентност, освен простото предположение, че е добре да си резилиентен“.

Нарастващата в последните десетилетия степен на глобализация на бизнеса, допринесе за разрастване и удължаване на веригите на доставки, което ги изложи на множество рискове и все повече възможности за тяхното прекъсване. Повишената роля на глобалните вериги на доставки се свързва с нараснала взаимосвързаност между доставчици и клиенти, което води до по-голяма взаимозависимост между отделните участници във веригата и по-висока степен на сложност на веригите (Blackhurst et al., 2005). Rice and Caniato (2003) твърдят в свое изследване, че „мрежата на доставки е по своята същност уязвима при смущения и прекъсването на всеки един елемент в нея може да доведе до прекъсване на цялата мрежа“.

Според годишния доклад от Давос, 2022 на Световния Икономически Форум (Worl Economic Forum), “само 12% от компаниите са достатчно подготвени за сътресения във веригите на доставки”.

В днешната силно конкурентна глобална бизнес среда, наличието на резилиентни вериги на доставки, би дало на компаниите конкурентно предимство и поради това изграждането на такива трябва да се превърне в стратегически приоритет (Sheffi и Rice, 2005).

Sheffi и Rice (2005) описват осем стадия на разрив и възстановяване в една верига на доставки – подготовка, срив, първоначална реакция, първоначално въздействие, пълно въздействие, подготовка за възстановяване, възстановяване, дългосрочно въздействие (Фигура 1).

Фигура 1: Стадии на разрива на верига на доставки,

Източник: Sheffi, Y. and Rice, J. B. (2005)

Christopher and Peck(2004) подчертават, че резилиентността на веригите на доставки е „способността им да се върнат в началното си състояние или да се позиционират на ново, по-желано състояние след като са били смутени“.

Често задаван въпрос е къде е местото на управлението на риска. Въпреки доста добре развитата през годините методология за управление на риска, настоящите методи имат своите ограничения. Pettit et al.(2010) например отбелязват, че най-голямата слабост на традиционните методи за управление на риска е тяхната неспособност адекватно да характеризират събития с ниска вероятност и големи последствия (LP/LH – Low-probabiliy/High-consequence), както и да се справят с непредвидени явления. В никакъв случай това не означава отхвърляне на управлението на риска като система, която да се прилага от компаниите и веригите на доставки. Според Christopher, M., and Peck, H. (2004). Изграждането на култура на управление на риска е един от важните компоненти за повишаване на резилиентността на веригите на доставки

Carvalho et al. (2012) твърдят, че конкурентноспособността на компаниите и веригите на доставки зависи не само от постигането на най-ниски разходи, по-високо качество, минимално време за доставка и високо ниво на обслужване, но също така те трябва да демострират способност да избягват и преодоляват различни смущения и сътресения, които могат да застрашат тяхната дейност, т.е. те следва да бъдат резилиентни.

Докато в миналото основната цел при проектирането на веригите на доставки е била минимизиране на разходите или оптимизиране на обслужването, фокусът днес се разширява  и върху резилиентността.Резилиентните вериги на доставки, вероятно не са тези с най-ниските разходи, но те са по-способни да се справят с несигурната бизнес среда.

Възниква въпросът – до каква степен да се инвестира в повишаване на резилиентност ? Pettit et al. (2010,2013, 2019) дискутират концепцията за „балансирана резилиентност“ – една компания или верига на доставки трябва да намери баланса между рисковете, на които е изложена(vulnerabilities) и инвестициите в увеличаване на способностите за резилиентност (resilience capabilities). Основната идея е, че от една страна липсата на мерки за повишаване на резилиентността оставя веригата на доставки неподготвена за извънредни ситуации, а от друга разходите за повишаване на резилиентността не трябва да ерозират несъразмерно печалбата(а от там и конкурентноспособността).

Както казва Fujimoto(2011) Стремежът към резилиентност без перспективата за укрепване на конкурентоспособността не е добра стратегия в дългосрочен план.

Фигура : Рамка на резилиентността на веригата на доставки

Източник:Petit et al.(2010)

При подробен преглед на публикации по темата за резилиентност на веригите на доставки може да се изведат няколко основни измерения и елементи на резилиентността на една верига на доставки(Таблица 1 – по-долу). Тези измерения и елементи могат да служат като едно базово помагало на мениджърите при проектиране, развитие и управление на веригите на доставки.

Таблица 1: Измерения и елементи на резилиентността на веригата на доставки

Измерения	Описание на измеренията	Елементи на измеренията
Гъвкавост	Гъвкавостта се свежда до изграждане на органични способности, които да идентифицират заплахи и да реагират бързо на тях.	Гъвкавост на производството; Гъвкавост на капацитет на доставчици; Гъвкавост при източницицте на доставка(сегрегиране на доставчици, алтернативни доставчици, резервни доставчици) Гъвкави дистрибуционни канали; Гъвкави/алтернативни транспортни връзки; Бързо преконфигуриране на веригата на доставки.
Резервни ресурси (Redundancy)	Запазване на ресурси в резерв, които да се използват в случай на срив във веригата на доставки	Резервен производствен капацитет; Стратегически запаси от материали във веригата на доставки;
Сътрудничество във веригата на доставки	Стратегически подход, който включва координация, сътрудничество и споделяне на информация между партньорите във веригата за доставки	Съвместно планиране и прогнозиране; Открито споделяне на информация относно планове за развитие, процеси, технологии и др.; Споделяне на риска между партньорите във веригата на доставки.
Видимост във веригата на доставки	Видимост е способността на заинтересованите страни във веригата на доставки да имат достъп и да проследяват информация в реално време относно движението и състоянието на стоките, нивата на запасите и оперативните процеси в цялата верига на доставки	Събиране и анализ на бизнес и икономическа информация; Обмен в реално време на информация между партньорите във веригата на доставки за материални запаси, потребности от крайни изделия и суровини, планове за производство и снабдяване. Картографиране на веригата на доставки(Supply Chain Mapping) на възможно най-дълбоко ниво.
Управление на човешките ресурси	Практики за мотивация и подготовка на персонала за кризисни ситуации	Mотивация и постоянно обучение на персонала; Oсигуряване на гъвкав персонал и персонал с разнообразна квалификация; Подготовка на персонала за действие в кризисни ситуации.
Култура, организация и лидерство	Включва структурите и споделените ценности, вярвания, обичаи и артефакти, които определят начина, по който членовете на организацията взаимодействат помежду си и с външния свят	Oсигуряване на гъвкава организация; Култура на сътрудничество между организационните единици; Kултура на грешките; Kултура за осъзнаване и управление на риска във веригата на доставки; Култура на делегиране на правомощия и бързо взимане на решения от сътрудниците в организацията. Насърчаване на иновативност и креативност в организацията.
Финансова стабилност	Възможност за поемане на колебания в паричния поток	Застраховане; Диверсификация на портфейла; Финансови резерви и ликвидност; Ценови марж.
Пазарна позиция	Статус на компания или нейните продукти на пазара	Продуктова диференциация; Лоялност/задържане на клиенти; Пазарен дял; Капитал на марката;
Сигурност на веригата на доставки	Прилагането на мерки и практики за защита на физическите, дигиталните и оперативните аспекти на веригата на доставки срещу различни заплахи, рискове и уязвимости.	Подготовка на планове за действие при кризисни ситуации(Contingency plans); Сигурност и охрана на служители; Сигурност и охрана на сгради и съоръжения; Сигурност и охрана на транспортни средства; Киберсигурност; Обучение и трениране на служителите в различни аспекти на физическата и киберсигурност.

Източник: Таблицата е съставен от автора

Системното и балансирано прилагане от компаниите и техните вериги на доставки на посочените елементи е предпоставка за повишена резилиентност, осъществяване на успешни операции и създаване на конкурентно предимство.

Цитирани източници:

Blackhurst, J., Craighead, C. W., Elkins, D., & Handfield, R. B. (2005). An empirically derived agenda of critical research issues for managing supply-chain disruptions. International Journal of Production Research, 43(19), 4067–4081.

Carvalho, H., Maleki, M., & Cruz-Machado, V.,(2012) The links between supply chain disturbances and resilience strategies. International Journal of Agile Systems and Management, 5(3), 203–234.

Christopher, M., and Peck, H. (2004). Building the resilient supply chain. International Journal of Logistics Management 15(2): 1–14;

Davoudi, S., Shaw, K., Haider, L.J., Quinlan, A.E., Peterson, G.D., and Wilkinson, C. (2012). “Resilience: A Bridging Concept or a Dead End? ‘Reframing’ Resilience: Challenges for Planning Theory and Practice Interacting Traps: Resilience Assessment of a Pasture Management System in Northern Afghanistan Urban Resilience: What Does it Mean in Planning Practice? Resilience as a Useful Concept for Climate Change Adaptation? The Politics of Resilience for Planning: A Cautionary Note.” Planning Theory & Practice 13(2):299–333.

Fujimoto, T. (2011). Supply chain competitiveness and robustness: a lesson from the 2011 Tohoku earthquake and supply chain “virtual dualization”. Manufacturing Management Research Center.

Pettit, T. J., Fiksel, J., Kroxton, K. L., (2010) Ensuring Supply Chain Resilience: Development of a conceptual framework. Journa of Business Logistics, Vol. 31, No. 1,

Pettit, T., Croxton, K., Fiksel, J., (2013) Ensuring Supply Chain Resilience: Development and Implementation of an Assessment Tool, Journal of Business Logistics, 34(1): 46–76

Pettit, T., Croxton, K., Fiksel, J. (2019), The Evolution of Resilience in Supply Chain Management: A Retrospective on Ensuring Supply Chain Resilience, Journal of Business Logistics, 40(1): 56–65;

Rice, J.B., Caniato, F.(2003) Building a Secure and Resilient Supply Network, Supply Chain Management Review, Sept/Oct

Sheffi, Y. and Rice, J. B. (2005) A Supply Chain View of the Resilient Enterprise, MIT Sloan Management Review, 47, 1, 41.